¿Cómo ha cambiado la forma de hacer empresa? Las reflexiones de 50 directores ejecutivos chilenos

Las últimas tres décadas han sido ajetreadas: reducciones de jornada laboral; reformas tributarias, la implementación de una licencia de postnatal, un estallido social e incluso una pandemia. Situaciones a las que las empresas han debido hacer frente, adaptándose a los cambios y a los escenarios adversos.

¿Cuán profundos han sido los cambios dentro de las organizaciones en estas últimas tres décadas?

Esta fue una interrogante que se realizó la consultora Spencer Stuart Chile. En el marco de su 30º aniversario, la entidad conversó con 50 líderes, gerente generales actuales y anteriores de las compañías más grandes del país, para hacer un diagnóstico de cómo han cambiado los líderes en los últimos 30 años.

Si en los ‘90 los líderes destacaban por ser visionarios, con experiencia y disciplina; hoy lo que se busca es que sean vinculadores y formativos.

De acuerdo a las conversaciones en las que participaron ejecutivos de empresas como Sonda, Google, Antofagasta Minerals, Anglo American, Agrosuper, Collahuasi, Colbún, Accenture, Derco, entre otras, el cambio ha sido significativo.

Según plasmó la consultora en un documento, elaborado en base a las conversaciones, en los 90 la fuerza laboral se estaba profesionalizando y la economía se encontraba “muy cargada a los recursos naturales, especialmente la minería” y dicho periodo fue, además, la época de la llegada masiva de empresas multinacionales y de inversión extranjera. 

“Chile se estaba abriendo al mundo. En esa época, los líderes que conducían las empresas se centraban en demostrar resultados, en aprovechar el momento de crecimiento. Eran líderes que debían validarse en mundos absolutamente homogéneos, donde la coherencia entre lo que se planificaba y lo que se entregaba era un must (un deber)”, rescata el texto.

Sin embargo, el crecimiento y desarrollo de compañías como Latam, Falabella, Antofagasta Minerals y Cencosud llevó a que las firmas comenzaran a traer ejecutivos de afuera, y los liderazgos fueron evolucionando.

En palabras de Juan Pablo Solar, socio de Spencer Stuart, esto significa que el cómo hacer empresa comenzó a tomar más valor en las organizaciones. “El cómo pasa a ser algo muy relevante de los resultados. El cómo se generan esos resultados finalmente tiene que ver con una mirada de largo plazo y de preocuparse de que el negocio siga siendo exitoso en el futuro. Y en este sentido, el desarrollo de capacidades en los equipos, el ser capaces de atraer y retener al talento adecuado, es un tema fundamental a la hora de enfrentar ese desafío”.

El cambio en lo relevante

De esta forma, si en los 90 los líderes destacaban por contar con atributos como ser visionarios, tener capacidad de abstracción, experiencia, disciplina, entre otros; hoy lo que se busca es que cuenten con otras características, como por ejemplo que sean: vinculadores, formativos, comprometidos, colaborativos, humildes, transparentes, honestos, entre otras.

“Los entrevistados dieron cuenta de lo difícil que es cumplir con todos estos atributos, porque en la vida real los líderes enfrentan contingencias inesperadas", rescata el informe, agregando que solo en los últimos años hemos tenido un estallido social, una pandemia, y una inflación "que ha impactado en los costos y en los gastos, golpeando el corazón financiero de las compañías, y todo esto en medio de dos procesos constituyentes que han generado incertidumbre”.

Los nombres que inspiran y los consejos

Cuando se les pidió describir qué es un líder, lo que más repitieron los entrevistados fue que es alguien que inspira al resto. Y, en esa línea, tanto los actuales y anteriores CEO manifestaron que el liderazgo se desarrolla en un espacio de “maestro-aprendiz”. 

Al consultarles por nombres que ven como referentes, la mayoría mencionó a un actual o exjefe, entre los que destacó: Horst Paulmann, Elon Musk, Bill Gates, Juan Sutil, Guillermo Luksic, Jorge Carey, Gonzalo Bofill, Alfonso Swett, y Satya Nadella, entre otros. 

“El liderazgo ha sido históricamente más masculino, el de las mujeres se está volviendo recién más visible. Debemos preguntarnos: ¿cómo impacta esto en la capacidad de los líderes de hacerse cargo de equipos diversos, de atraer talento femenino y de desarrollar mujeres para llegar a CEO y boards (directorios)?”, destaca el informe.

Spencer Stuart también le consultó a los encuestados por consejos que le entregarían a los nuevos líderes en formación, reflexiones que evidenciaron la mayor preocupación por el concepto de equipo y liderazgos que logren inspirar y transmitir confianza.

Así, se planteó que, por ejemplo, antes de aspirar para resultados sobresalientes, es fundamental contar con un equipo sólido y cohesionado. “Rodearse de personas competentes y confiables es esencial para cualquier líder”, plantearon.

También se recalcó que los liderazgos deben ser ejemplares. “Los líderes deben ser un referente para su equipo. Liderar con el ejemplo establece el estándar y las expectativas de lo que se busca en la organización”.

Los ejecutivos consultados también plantearon la importancia de una efectiva conciliación entre la vida laboral y personal. Sobre esto, el informe rescató que si bien los resultados son importantes, desde la perspectiva de los consultados "la vida personal no debe ser sacrificada en su búsqueda. Es esencial mantener un equilibrio, cuidando las relaciones con familiares y seres queridos, y evitando dañar a otros o a uno mismo por el trabajo".